来源丨有数DataVision
作者丨黄沛文
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“小酒馆第一股”海伦司的财报，并不是那么好看。
2021年一年，海伦司新开了452家门店，今年又提出了日均两店的开店计划，试图通过快速扩张，利用规模效应实现盈利。但整份财报里唯一能让人感受到规模的力量的，是不断激增的成本。
疫情之下，餐饮业的三座大山直接拖垮了海伦司，创造了2.3亿元的净亏损。靠规模换利润的路，是越来越难走了。
在这种情况下，海伦司选择的思路是——干脆别做酒馆了。
01 名为餐饮，实则酒水零售
海伦司是一家连锁酒馆，但它又不完全是酒馆。
自2009年第一家海伦司开店起，它就凭借着比五道口的同行们至少便宜一半的啤酒赚下了第一桶金，也是自那时起，海伦司的身上就打上了10元小酒馆的标签。
既然属于餐饮业，那就逃不开“三座大山”——原材料、人工和租金。2021年，海伦司18.36亿的营收扣去各项成本，最终税后净亏损2.3亿。
想要盈利，无非就是开源节流，但在节流这方面，海伦司其实已经很努力了。
先说员工成本，根据国金证券的测算，海伦司的员工平均成本仅为5.3万元，远低于各大连锁餐饮，如太二、捞王、凑凑人均成本在7.2万元附近，海底捞更是高达9万元。
在这种情况下继续砍员工工资，就多少有点不是人了。
再说租金，海伦司开店有一个“好地段、差位置”的原则，就是为了用最低的租金薅到黄金地段的客流量。这使得海伦司的租金水平本身就是行业偏低，基本也没有再压缩的空间了。
由于海伦司的目标用户大部分是预算有限的大学生，所以海伦司的产品定价都比较低。在一线城市，其经营利润率大多只有0.01%。因此，过去一年海伦司向二三线城市大举扩张，431家新店里，只有26家在一线城市。
再说原材料，2021年海伦司原材料成本由2.7亿元上涨到5.8亿元，增长率112.5%——要知道，海伦司售卖的产品中，绝大部分是自营产品，但依然挡不住大环境下所有消费品普涨的态势，增长幅度和门店增幅几乎保持一致。
在百威、科罗娜等等品牌都宣布涨价的同时，海伦司也宣布了涨价，最高的涨了9毛，还发了一封道歉书来请罪。
节流已是奢望，那么开源呢？
从海伦司的收入结构来看，自有酒饮的毛利率高达80.2%，第三方品牌毛利率仅有48.8%，这极高的毛利水平来自小酒馆行业的金科玉律：度数越来越低，颜值越来越高，水分越来越足。
海伦司自营品牌酒饮
所以，如果想扩大收入，最好的办法是多买点自营的酒，少卖点其他品牌的。海伦司也的确是这么做的，自有酒饮的收入占比由2019年的50.8%，提高到了2021年的58.5%。
在过去几年，这种策略是可行的，但问题是在疫情和通胀的连环打击下，自营酒饮的高毛利也都被吞噬了。这才有了海伦司当初上市庆祝活动后的交流会上，海伦司领导层所说的“去小酒馆化”。
当然，“去小酒馆化”是一种高情商的说法，翻译成低情商语言应该是：不交租了。
02 去海伦司喝酒，不如去喝海伦司的酒
曾经有一个词道破了海伦司的财富密码：夜间星巴克。
逻辑很简单，像星巴克的第三空间理论一样，海伦司将把自己的门店打造成年轻人的线下聚会空间，即在提供零售服务以外，还要打造文化、精神以及社交的体验。
但到了交财报的时候，数亿的亏损是实打实的，压在身上的三座大山反而成为了大量扩张之后唯一实现的“规模效应”。所以，在这次年报的业绩说明会上，海伦司又发布了一则重磅消息：未来可能将海伦司供应链独立出来。
这个同样是高情商的说法，低情商的说法是：海伦司的酒不仅供应给海伦司的酒馆，也可以卖给其他酒吧。
道理很简单，现在的海伦司想从不断扩店，实现规模效应从而盈利这条路在现有模型下极为困难。那不如就直接变成一个啤酒品牌，既不用交房租，还能把酒卖给更多酒馆。
通过这种方法，慢慢压缩酒馆的收入，做大供应链——也就是卖酒的收入，就能彻底摆脱三座大山了。
更何况，酒水饮料零售最大的困难就是线下渠道的铺开，海伦司自己就有门店，也不用像农夫山泉和元起森林一样在夫妻店大打出手了。
但问题是，如果这样做，海伦司就从拿着望远镜也看不到对手的“酒馆市场”，跨到了巨头林立、格局稳固的啤酒市场。
海伦司选择的方法是学习江小白，通过社交打法打开品牌影响力，让海伦司特饮变成一款聚会必备饮品。这样看来，海伦司通过社群给年轻人与桌游店、密室逃脱之类的线下社交品牌牵线，大量发券回馈顾客，建立私域流量空间等手段，就不那么难理解了。
理想是美好的，可这仍然停留于概念层面，现在的“去小酒馆化”只走出了第一步——电商。
在最新的招标公告中，海伦司对电商仓配一体业务进行招标，标的800万元。投标方要保证在大促期间，即618、双十一、年货节等活动，具备日配运3万单的能力。当前的爆款果啤和奶啤月销量可达10万左右。
目前来看，海伦司给年轻人讲的社交故事，还仅仅停留在纸面上。
03 尾声
纵观海伦司作为新式酒馆第一股，实际上可以观测到这个行业的变迁。
最初，小酒馆们和传统酒馆最大的区别，就在于相较于夜店和酒吧，它有更亲民的价格和更轻松的社交氛围。廉价的酒水意味着需要更大的销量，连锁餐饮的路子显然更适合小酒馆们，不约而同的开始了百店千店的扩张之路。
但酒饮终究是个低频消费，背负着的是很难更好看的单店模型，为了化解这一困境，小酒馆们又变成了新式餐馆，白天做餐厅，晚上化身酒馆，在不同时段做经营效率最高的事情。
而通过海伦司的财报，我们发现小酒馆并没有给餐饮业带来新的故事。无论是扩张的难题、提不上去的利润率，还是越涨越快的原材料和房租，这些困扰餐饮业多年的问题，小酒馆一个都没能避开。
给房东打工，也许是一种宿命。
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